Ještě před několika lety se Vaškův pracovní den dal popsat docela snadno. Zaměřit, objednat, vyrobit, namontovat. Jenže v roce 2002 už měl VETOS osm zaměstnanců a právě tehdy Vašek narazil na část podnikání, na kterou ho nepřipravilo učiliště ani čtyři roky práce v Rakousku. S odstupem o tom mluví překvapivě otevřeně: organizaci firmy a systém řízení označuje za největší nedostatek prvních let budování VETOSU. Do té doby prý bylo vedení firmy „trápení“ a sám sebe z té doby řadí mezi „velmi neurotické šéfy“.

V Rakousku přitom pracoval ve firmě, která měla kolem deseti lidí. Majitel stál nahoře, pod ním byli dělníci. Pro truhláře dobrá škola řemesla, pro budoucího šéfa už méně. Vašek tam nepoznal firmu s vedoucími, rozdělenými kompetencemi a několika stupni řízení. Když pak začal VETOS nabírat lidi, zopakoval model, který znal. Spousta věcí tak dál vedla přímo k němu. A nějakou dobu to fungovalo. Osm lidí už ale bylo dost na to, aby se slabiny takového uspořádání začaly ozývat. Právě v roce 2002 se proto poprvé začal systematicky zabývat tím, jak má být firma postavená a řízená.

Hanka v tom sehrála důležitou roli. Vašek o ní říká, že byla vždycky studijní typ, a když mu začaly chybět manažerské dovednosti, byla to právě ona, kdo ho přivedl ke vzdělávání. Po večerech, kdy ještě nedávno přemýšleli, jestli VETOS vůbec nezavřít, tak přišla jiná možnost: naučit se to, co dosud dělali hlavně podle zkušenosti a vlastního úsudku.

Pro Vaška to znamenalo docela praktickou změnu. Přestat být všude tam, kde byl zvyklý být. Méně času u výroby a na montážích, víc času nad organizací práce, lidmi a čísly. Po letech strávených u řemesla se měl naučit práci, po které na konci dne nezůstala namontovaná zárubeň ani hotové dveře. Později ten přechod popisoval mnohem prostěji: ráno si nevzít montérky a místo mašiny pustit počítač.

A nebylo to jen převlékání. Ještě několik let předtím byl Vašek současně technikem, obchodníkem i zásobovačem. Teď se měl postupně zbavovat právě těch činností, které uměl nejlépe. Pro člověka zvyklého vzít problém do ruky a vyřešit ho to nebyla samozřejmost. Firma potřebovala, aby místo další montáže připravil práci ostatním, určil, kdo za co odpovídá, a poznal výsledek i bez toho, že u něj osobně stál.

První změny se týkaly organizace a rozdělení odpovědností. Firma už nemohla dlouhodobě fungovat v sestavě „Vašek a všichni ostatní“. Potřebovala strukturu. Vašek dnes právě její zavedení považuje za jednu z podstatných věcí, které umožnily další růst VETOSU; stejně jako popisy práce, jasné odpovědnosti a později řízení podle čísel.

Řemeslo přitom neopustil. Dodnes říká, že si rád něco vyrobí, a vůně dřeva pro něj neztratila nic ze svého kouzla. Jen jeho hlavní práce už měla být jinde. Z truhláře, který si dokázal zakázku sám zaměřit, vyrobit a namontovat, se musel stát člověk, který dokáže stejné zadání dostat k ostatním a nechat je za výsledek odpovídat.

A právě tady se objevila další otázka. Možná ještě složitější než tabulky, organizační struktura a počítač.

Komu tu odpovědnost vlastně svěřit?

Pokračování příště

LETOKRUHY

Kapitola č.12 Predátoři a mamuti